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4 天搞定腾讯 42 个亿,他憑什麼?
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他 ... 19 歲開始扛包、搬磚,20 歲的他是個不起眼的啤酒代理商,39 歲卻一舉開出 570 家分店,年賺 367 億,京東和騰訊搶著做生意,他叫張軒鬆,永輝超市的掌門人。

哪兒有勤奮,哪兒就有成功

1971年10月,張軒鬆出生於福建閩侯。小夥從小什麼都好,就是學習不開竅,經常語、數、英三科加起來不超過100分,而且連續6年保持不變。

1990年,19歲的張軒鬆徹底絕望了,一氣之下離開學校去福州闖蕩。別說,學習不行,做生意卻是塊料。剛開始扛包、搬磚,慢慢做啤酒代理批發,3年之後竟然賺到了人生第一個100萬。

那段時間,張軒鬆為了搞定更多的小賣店,喊出“送貨上門、服務到家”的口號,只要店主一個電話,不管是白天還是晚上,張軒鬆保證1個小時內到貨。

每次從早上5點,一直忙到後半夜2點,趕上雨季,張軒鬆寧自己淋雨,也要把雨披蓋在後面的啤酒箱上。

就這樣,張軒鬆從一個三級代理,發展為二級代理,2年後成為福州五家啤酒的總代,業務也從福州擴大到了泉州、莆田等地。

窮則思變,變則通

搞了5年代理,張軒鬆也看明白了,“”超市才是零售業的落腳點。”



此後,他相繼走訪了華榕超市、恆豐超市等風頭正勁的幾家日用品超市,收銀臺龐大的人流量更加堅定了張軒鬆的判斷。

於是,1995年12月,張軒鬆在福州鼓樓市中心創辦了永輝超市,不到100平,主營日用百貨。



別人賣3塊錢的毛巾,張軒鬆就賣2.3元,別人降價10%,他降價12%。看得見的實惠,讓張軒鬆的超市開得有聲有色。

然後,好日子沒有持續多久。1999年商超發生了翻天覆地的變化,福建首家大賣場新華都購物廣場亮相,緊接著,臺灣零售業連鎖巨頭好又多和世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼進入福州。

在不到一年的時間裡,福州大賣場突破了10家。再不轉型,張軒鬆就會死路一條。

恰在那時,福建在全國率先治理餐桌汙染,張軒鬆由此得到靈感,傳統賣場主營服裝、日用品、家電,生鮮農產品正是市場的空白。

所以,張軒鬆決定把生鮮農產品作為超市的主營方向,將生鮮區的經營面積擴大50%,同時配備果蔬農藥殘留檢測裝置。



而在超市的選址上,避開鬧市區、商業中心,選擇居民區和次幹道的城鄉接合部。這樣一來,就可以避免與沃爾瑪、麥德龍等洋巨頭的正面交鋒。

2001年3月,張軒鬆開出第一家生鮮食品超市,賣的是蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和乾貨,不只新鮮,關鍵價格比農貿市場還便宜10%。

怎麼做到的?這主要得益於他堅持生鮮自營和直採的策略。

張軒鬆有300多人的採購團隊,常年駐守分佈在全國的20餘個農產品生產基地。採購船可以直接開到海上和捕魚船對接,現場挑貨,一來減少了產品中間流通的成本,二來保證食材的新鮮。

在福州的永輝店鋪,早上5點半就開門迎客,為的就是把新鮮的食材第一時間供給顧客。

而在農產品的選擇上,張軒鬆直接向農場下訂單、包銷到戶。 就拿香蕉來說,從源頭開始,採購員直接到農田大規模採摘香蕉,再通過冷庫運輸到倉庫,最後統一配送到各門店。

如此一來,永輝就形成了產、銷、供一體化的運作機制,成本大大降低,自然價格上佔有壓倒性優勢。別人一做就虧損,永輝的毛利率卻達到16%,所以,最後大夥只能眼睜睜看著張軒鬆賺錢!

2010年,永輝超市登陸上交所,生鮮第一股就此誕生。



此後,張軒鬆大舉擴張,南鄭北戰,成就西就。到了2015年,永輝全國門店數量超過360家,年收入接近500億。

一著輸,滿盤輸,一步贏,步步贏

成功是失敗之母,張軒鬆亦是如此。1996年,腰包鼓起來的張軒鬆也冒進過。當時他押寶啤酒業,想產、供、銷通吃。

沒想到,燕京、青島火速南下,打了張軒鬆一個措手不及,1998年東南亞金融危機更是給了他致命一擊,投入的資金全部套住,一下就損失了200多萬。

“要不是海外親戚鼎力相助,永輝超市就要拱手讓人了。”

經歷此役,此後的張軒鬆步步小心。

2017年,巨頭們看上了生鮮復購率高、市場空間大的特點,野心勃勃爭搶生鮮電商市場,線上線下全面佈局。

面對來勢洶洶的跨界戰爭,張軒鬆選擇了超市的混搭。2017年1月1日,永輝超市超級物種在福州廣場東北側開業,營業面積500平,內有鮭魚工坊、波龍工坊等8大工坊。





什麼是超級物種?就是超市+餐廳的混搭,可以實現購買生鮮、熟食、到直接就餐體驗的一條龍服務。當然啦,顧客不吃也可以,張軒鬆還提供了生鮮加工和外送到家兩個服務。





以最早推出的“鮭魚工坊”模式為例,依託超市本身的供應鏈和物流系統,主打三文魚系列,湯、壽司、刺生、鍋一應俱全,花不上200塊就能吃到產自大西洋海域的三文魚產品。

”超級物種”背後的高手正是投資女王徐新,事實上,早在2015年,主營3C類產品的劉強東就以43.1億戰略入股永輝超市。

此後,張軒鬆又一次成為資本的寵兒。2017年12月8日,騰訊42億入股“超級物種”。訊息一出,永輝超市股價立馬飆升,市值超過930億。

而騰訊和永輝的聯手,從傳出到內定,只用了4天時間。



為什麼是永輝?

一是自身的強大。永輝超市3.2%的市場份額排在全國零售商的第5位,但從業務角度來看,高達47%的生鮮及加工業務,正是其堅硬的行業壁壘。

比起深陷關店潮的同行,永輝超市的經營業績更是閃閃發光。2017年上半年,永輝超市新開64家門店,營收增長20%,淨利潤更是大漲50%。而超級物種背靠永輝超市強大的供應、冷鏈運輸體系,實現了超市+餐飲的強強結合。

二是張軒鬆有意。2017年10月,張軒鬆就曾透露過科技實力不足。這裡不得不提一下阿里系的盒馬生鮮,同樣都是新零售,超級物種線上體系明顯落後,APP熱度不夠。



三是騰訊有需。高手競爭,差在毫釐之間。在此之前的一個月,阿里巴巴以224億港元入股高鑫零售,要知道,高鑫零售背後的有446家大賣場,可以快速賦能阿里旗下的盒馬鮮生。



張軒鬆的永輝超市在全國有549家門店,騰訊牽手永輝,自然是一條捷徑,相比於自建體系,絕對省時省事省錢。而騰訊的資金和技術支援。



這就是一見鍾情。

而今,盒馬鮮生門店數量達到20家,超級物種則有19家,雙方不相伯仲,未來誰主沉浮,大有看頭。

人員是第一生產力

零售業的根本是“人”。客戶多買一點或少買一點,超市一線員工起著決定性作用。但超市行業的大問題是,一線員工幹著最髒、最累的活,卻拿著最低微的薪水,人員流動性大的要命。

張軒鬆曾專門做過一次調研,很多超市的蔬果都是擺放在門口顯眼的位置,為的是“色誘”顧客,但一線員工基本上就是隨便一扔,隨便一砸,個把小時過後,果蔬就變黑了。試想一下,顧客看到這樣的菜,還有心情買麼?

但是,永輝在全國有6萬多名員工,假如每人每月增加100元的收入,永輝一年就要多付出7000多萬的薪水,10%的利潤就沒了。



於是,張軒鬆琢磨出了“一線員工合夥人制”。品類、櫃檯、部門達到公司設定的毛利額或利潤額後,超出部分由企業和員工進行收益分成,“五五開、四六開,甚至三七開。”



而一旦與個人利益掛鉤,員工自然注意保鮮程式,在碼放時就會輕拿輕放,這也就解釋了在國內整個果蔬超過30%損耗率的情況下,為什麼永輝只有4%至5%損耗率的原因。

除了一線員工的合夥人制,張軒鬆還推出專業買手股權激勵政策。

正因為如此,買手們把收菜當做自家的事情來做,並總結出一套收菜的規律,四、五月份要在凌晨收菜,六、七月份就得趕在天亮前收菜,而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜。

永輝能有今天的發展,只因為我是一位幸運兒。勤勞,創新,總結,溝通,這就是我成功的全部祕訣。這是張軒鬆的大實話。













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